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Acredito que uma das principais lições da copa de 2014, tanto para a seleção brasileira, quanto para outros times, é que uma equipe não pode depender apenas do talento de um bom jogador para atingir seus objetivos. Até porque, essa configuração não constitui uma equipe verdadeira. Para que um grupo de pessoas que trabalham juntas seja considerada uma equipe, é preciso que elas utilizem conscientemente o seu melhor (suas forças) para atingir os objetivos em comum. E é nesse ponto que percebo que os gestores empresariais podem aprender bastante com a seleção alemã, pois como veremos a seguir, é uma equipe baseada na integração dos talentos e na cooperação mútua.

A Alemanha sempre esteve entre os melhores das copas do mundo, mas como qualquer outra equipe, teve seus momentos de decadência. A partir de uma dessas quedas, no início do milênio, a confederação alemã de futebol decidiu criar um programa de desenvolvimento de talentos para a formação de jogadores e técnicos. A revolução que eles queriam ia muito além da boa colocação em uma copa. Segundo o coordenador do programa, que é o técnico da seleção sub-20, ou seja, está atuando tanto no estratégico quando no operacional, tudo passava por como eles educavam as crianças e os técnicos. Por isso, o trabalho iniciou por ajudar os clubes menores, que participam da segunda divisão, a descobrir e desenvolver talentos desde os 9 anos. A seleção desses meninos é realmente baseada no talento individual e não no tipo físico ou no “currículo” do jogador.

O programa de desenvolvimento de talentos oferece, ainda, treinamento qualificado com a ajuda das mais modernas técnicas e teorias do futebol. Além disso, existe uma exigência e um controle de que todo o jogador deve completar (e tirar boas notas) o ensino médio, estabelecendo uma aliança entre escola e esporte. Tudo isso parece óbvio, mas se formos comparar com as empresas atuais percebemos que o óbvio, na maioria dos casos, não é realizado. As seleções são feitas as pressas, sempre pra “tapar o furo” de algum funcionário que saiu, e por isso não há tempo para uma análise mais detalhada nem do currículo nem das habilidades das pessoas na entrevista. Pelo contrário, em vez de ouvir o candidato, os avaliadores usam o tempo da entrevista para falar como a empresa funciona e como querem que o trabalho seja feito. Também não há tempo para um treinamento mais qualificado, pois o novo funcionário é jogado na nova função e precisa demonstrar em poucos dias grandes habilidades. Ignora-se o fato de que este não tem nenhum conhecimento das dinâmicas da empresa e dos seus colegas de trabalho, ainda que tenha experiência prévia numa função parecida.

Na Alemanha, além dos clubes, o programa conta com 366 pontos de apoio espalhados pelo país, onde uma vez por semana técnicos da federação treinam os novos jogadores e garimpam talentos. Em regiões mais distantes e com pouco acesso, são enviados carros com técnicos jovens, treinados para buscar novos talentos. Esse processo também faz parte do desenvolvimento de novos técnicos, que são formados constantemente, assim como os jogadores. Além disso, na Escola de Técnicos, eles recebem treinamento com apostilas que explicam como treinar crianças e jogadores mais jovens. Este é o ponto mais importante na minha opinião, pois sempre falo para meus alunos e clientes que a seleção precisa ser constante, independente da demanda da organização. Só assim é possível suprir a demanda de talentos existente e encontrar as pessoas mais adequadas para cada função. Uma empresa que não investe em seleção qualificada e treinamento constante nunca conseguirá atingir a excelência no que faz e muito menos a produtividade e o lucro duradouros que almeja.

Franz Beckenbauer, o maior nome do futebol alemão afirma que “Todos os talentos que estão hoje na seleção nacional surgiram do projeto. Em cada posição, o técnico tem duas ou três opções. São muitos talentos à disposição. Isso se deve aos clubes e aos centro de formação.” Na verdade, esse é o sonho de qualquer gestor, poder contar com muitos bons profissionais nas diferentes funções em suas equipes. Jack Welch, ex-CEO da General Eletric, afirmou que para cada posição de liderança na GE, haviam 3 profissionais capazes de assumir o cargo, inclusive quando ele mesmo precisou escolher um substituto para o seu próprio cargo. Tudo isso devido ao programa de desenvolvimento de líderes que foi executado durante os seus 20 anos de liderança na empresa.

Segundo o coordenador do projeto, o mais importante não é um título. O objetivo é cuidar bem do futebol, criar novos jogadores, novos técnicos, e novos apaixonados pelo futebol. Tudo é levado muito a sério, pelos jogadores, pelos técnicos, pelos pais e pela torcida. E o resultado está aí, para todo mundo ver! Acredito que se os gestores de todos os níveis empresariais tomarem essas condutas e práticas como exemplo, alcançarão com muito mais facilidade o sucesso que almejam!

 

Abs

Lívia Carlomagno

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